Pubblicazioni • 01/27/2026

È online il report “Analisi relativa alle PA pilota che hanno adottato il modello di nomina del RTD e organizzazione dell’UTD in forma associata” che fa seguito alle attività del Laboratorio “Nomina del RTD in forma associata”, promosso e coordinato dall’Agenzia per l’Italia Digitale, con la partecipazione di amministrazioni centrali e locali. 

 

L’indagine, condotta attraverso interviste a dieci enti, ha rilevato i diversi percorsi di costituzione, i modelli organizzativi adottati, nonché i principali benefici e le criticità riscontrate. 

 

Le esperienze raccolte confermano che la nomina del Responsabile per la Transizione al Digitale e la costituzione dell’Ufficio Transizione Digitale in forma associata risultano realmente efficaci quando si concretizzano in assetti stabili, con risorse dedicate e una governance condivisa, pur restando aperte alcune sfide legate alle competenze, alla disponibilità di finanziamenti e ai margini di autonomia decisionale.

 

Il laboratorio “Nomina RTD in forma associata” 

 

A supporto del percorso di transizione digitale della pubblica amministrazione, AgID ha inserito nel Piano Triennale per l’Informatica nella PA, a partire dal periodo 2022-2024, specifiche iniziative volte alla nomina e al rafforzamento del Responsabile per la Transizione Digitale e dell’Ufficio per la Transizione Digitale. In tale contesto, l’Agenzia ha avviato, fra gli altri, il laboratorio “Nomina RTD in forma associata”.

 

Il laboratorio vuole incoraggiare l’adozione di modelli organizzativi che consentano la condivisione, da parte di più enti, della figura del RTD in forma associata e dell’Ufficio per la Transizione Digitale in forma associata e l’analisi condotta si integra con la pubblicazione a giugno 2024 del “Vademecum sulla nomina del Responsabile per la Transizione Digitale e sulla costituzione dell’Ufficio per la Transizione Digitale in forma associata”, redatta nell’ambito dello stesso Laboratorio.

 

I risultati dell’analisi 

 

Le evidenze emerse sono state organizzate e analizzate in modo comparativo, così da individuare modelli ricorrenti e buone pratiche. L’obiettivo è stato duplice: da un lato, offrire indicazioni operative utili all’adozione di assetti organizzativi efficaci; dall’altro, valutare l’effettiva applicabilità del Vademecum sulla nomina del RTD e sulla costituzione dell’UTD in forma associata alla luce delle esperienze maturate dalle amministrazioni coinvolte. 

 

L’indagine evidenzia come la scelta di RTD o UTD in forma associata produca benefici rilevanti sotto il profilo strategico, economico e operativo, soprattutto per gli enti di minori dimensioni. 

 

Il modello in forma associata consente di ampliare le opportunità di innovazione, ottimizzare le risorse disponibili e generare economie di scala, migliorando al contempo l’efficacia dei servizi offerti ai cittadini. Sul piano operativo, la gestione condivisa favorisce l’armonizzazione delle soluzioni digitali e la standardizzazione dei processi, riducendo duplicazioni e inefficienze. 

 

Rappresenta quindi una leva strategica per migliorare efficienza, ridurre costi e garantire uniformità nei processi, offrendo ai piccoli enti opportunità tecnologiche altrimenti irraggiungibili, e per attivare collaborazioni qualificate con soggetti istituzionali e con società in house e centri di competenza, che integrano know-how e supporto operativo.

 

La combinazione di governance condivisa e partnership strategiche trasforma RTD e UTD in forma associata da presidio tecnico a motore di innovazione, capace di generare valore per le amministrazioni e per i cittadini. Le principali criticità riscontrate da RTD e UTD in forma associata riguardano anzitutto la carenza di competenze specialistiche e di personale dedicato, soprattutto nei piccoli enti: la gestione condivisa attenua il problema, ma non sempre lo supera. A ciò si aggiungono difficoltà operative, il ricorso a supporti esterni e l’impatto negativo del turnover politico e tecnico, che compromette la continuità progettuale e la pianificazione di lungo periodo. In molti contesti, inoltre, gli RTD dispongono di un potere decisionale limitato, non coerente con le responsabilità formali assegnate. Sul piano strutturale, la previsione di finanziamenti erogati ai singoli enti e non all’ente associato, rende complessa la gestione coordinata e favorisce scelte tecnologiche disomogenee. Infine, permangono rilevanti ostacoli culturali: resistenze al cambiamento, differenze di maturità digitale e una visione del digitale come costo anziché come investimento strategico.

 

Per superare queste difficoltà occorre rafforzare il modello, investendo in risorse umane e competenze ibride, capaci di coniugare conoscenze tecniche e giuridico-amministrative, e introducendo strumenti di governance che assicurino un ruolo riconosciuto, nonché stabilità e autonomia operativa a RTD e UTD in forma associata.

 

RTD e UTD in forma associata si pongono come uno strumento concreto e strategico, soprattutto per gli enti territoriali più piccoli, anche in ottica di sostenibilità, per rendere la trasformazione digitale una realtà; si tratta, infatti, di un processo politico, sociale e amministrativo complesso, che non può basarsi solo su prescrizioni normative, ma richiede soluzioni operative in grado di costruire strutture stabili, diffondere cultura digitale, condividere competenze e soluzioni, nonché sviluppare pratiche replicabili.

 

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